es Forges de Tarbes, propriété d’Europlasma, ont annoncé courant juin de nouveaux investissements pour répondre aux besoins européens croissants dans le secteur de la défense, en lien direct avec la guerre en Ukraine. Cet effort industriel très concret, au cœur de l’économie réelle, est rendu possible grâce aux capacités de financement du groupe Europlasma, auxquelles Alpha Blue Ocean (ABO) contribue largement.
Pierre Vannineuse et Hugo Pingray, dirigeants d’ABO, ont bien voulu revenir pour nous sur ce cas.
1. Comment en êtes-vous venus à ce partenariat avec Europlasma, propriétaire des Forges de Tarbes ?
Pierre Vannineuse : Europlasma est une société que je connaissais avant que nous nous associons, Hugo et moi. Elle fait partie de nos tout premiers clients lorsqu’ABO n’existait pas encore. C’est une entreprise dont le management précédent ne croyait pas à son modèle économique, et pour qui la faillite apparassait comme la meilleure des solutions, en dépit de nos préconisations. Elle a été mise en cessation de paiement fin 2018. En 2019, Jérôme Garnache a proposé une reprise et un plan de continuité des activités, en se concentrant sur la plus prometteuse : le traitement des déchets dangereux. Pour financer ce projet, Jérome Garnache s’est appuyé sur ce que nous leur proposions depuis des années, des OCA. Europlasma n’avait aucune autre alternative possible : étant en redressement judiciaire, les repreneurs ne pouvaient pas lever la dette, ils ne pouvaient pas se tourner vers les actionnaires, alors qu’ils avaient besoin de financer l’équivalent de plusieurs fois la valeur de la société d’un seul coup.
Dans ces conditions risquées, nous avons néanmoins accepté de continuer à financer Europlasma, car nous avons adhéré dès cette époque au modèle économique proposé par les repreneurs.
2. Quelles caractéristiques d’Europlasma expliquaient ces difficultés ?
Pierre Vannineuse : Europlasma est une entreprise industrielle de pointe, spécialisée dans les procédés à haute valeur ajoutée. Elle est ainsi la seule entreprise au monde capable de traiter intégralement les déchets amiantés, et d’en assurer la destruction totale en cassant les molécules d’amiante et en cristallisant les résidus, un processus très complexe dont elle détient les brevets, ce qui lui confère un avantage concurrentiel unique.
Mais pour passer de cette potentialité issue de la R&D à un processus industriel pleinement opérationnel, il faut un investissement extrêmement important sur une longue durée, avant que toute plus-value financière soit envisagée. Compte tenu de la taille de l’entreprise, de sa situation financière initiale, et du manque de visibilité sur le retour d’investissement, aucune solution classique ne s’offrait aux entrepreneurs. Or notre système de financement est précisément optimal dans une situation comme celle d’Europlasma, car il fonctionne justement sur le temps long, au-delà de 12 et même de 24 mois, contrairement à des sytèmes de financement traditionnels qui fixent des échéances entre 6 et 12 mois.
3. En quoi le cas Europlasma est-il représentatif des entreprises qui ont recours à vos solutions ?
Hugo Pingray : Europlasma a des points communs assez évidents avec les autres sociétés que nous finançons: l’accès difficile aux capitaux, une activité à haute intensité capitalistique, des applications commerciales incertaines au moment où ces sociétés expriment leur besoin de financement. En bref, le secteur de l’innovation industrielle de pointe, au sens le plus large du terme, de l’industrie « lourde » aux biotechs ou aux medtechs. Leur dénominateur commun est d’être des sociétés dites de « Tech », « high risk, high reward » : fort potentiel de gain sur le moyen/long terme, mais également un risque élevé de perte. Nous mettons à la disposition des entreprises les solutions de financement qu’elles ne trouvent pas ailleurs.
Leur accès difficile aux capitaux est notamment lié au fait qu’il s’agit la plupart du temps de PME, qui ne font pas l’objet d’une cotation de leur risque crédit par les agences classiques de financement. Cette absence de rating, ajoutée aux critères prudentiels liés à Bâle 3 qui éliminent d’entrée certains secteurs d’activité, a pour conséquence que les banques refusent de les financer. S’ajoutait, pour Europlasma, sa situation de redressement judiciaire…
Pierre Vannineuse : Au-delà de ces aspects techniques qui nous rendent quasi incontournables pour toute entreprise ayant ce profil et voulant aller plus loin dans son développement, c’est bien, du côté d’ABO, la perspective d’un effet upside, fondé sur l’espérance de gain attendu d’un modèle économique cohérent et auquel nous adhérons, qui nous motive à accompagner ces acteurs de l’économie réelle.
4. Comment définissez-vous votre métier ?
Hugo Pingray : Nous ne sommes pas des investisseurs, mais des financeurs. Notre métier n’est pas de nous immiscer dans les affaires intérieures et le processus de décision des entreprises que nous accompagnons, mais de mettre à leur disposition les solutions de financement qu’elles ne trouvent pas ailleurs pour porter leurs ambitions dans la durée. Notre métier est d’assurer qu’un projet sensé ait, en temps et en heure, les ressources nécessaires à son exécution, sans aléa.
Nous investissons notre propre argent et nous nous engageons sur des durées très longues. La durée minimum de contrat chez ABO est de 24 mois, afin de suivre les résolutions adoptées par les assemblées générales. C’est un prisme très différent des financements classiques : cet engagement dans la durée, personne d’autre que nous n’est capable de le prendre. Dans le cas d’Europlasma, nous savions que le business plan reposait sur un besoin immédiat de réinvestir dans son usine de traitement des déchets amiantés, et que cela demanderait du temps. Rien ne nous assurait de la réussite de cette opération, mais nous croyions en ce projet et cela nous a motivés à le financer.
5. Comment cette philosophie se traduit-elle dans les relations avec vos clients ?
Pierre Vannineuse : Nous sommes des entrepreneurs au service d’autres entrepreneurs. Nous sommes avant tout des « apporteurs de solutions » pour ces sociétés. Nous cherchons à connaitre leurs besoins, à comprendre le « meilleur état du monde possible » pour l’entrepreneur, puis à lui proposer des solutions qui s’en rapprochent le plus possible. Ensuite nous les mettons en œuvre avec flexibilité, puisque nous ne dépendons de personne et que nous nous ajustons rapidement aux demandes de nos clients.
Hugo Pingray : Cette approche de « compréhension sans immixtion » se vérifie à toutes les étapes de la relation, quand il s’agit initialement de définir les besoins, puis dans la mise en œuvre de la solution dans la durée. Concrètement, ce sont bien les dirigeants qui décident ou non de mettre en œuvre les tranches de financement que nous mettons à leur disposition. Ils en définissent le moment et la taille en respectant les contraintes de l’accord. Outre la mise à disposition des fonds, notre rôle est aussi de les conseiller, et il ne s’écoule pas une semaine sans que nous communiquions avec eux.
Bien sûr, puisque nous parlons d’économie réelle, au-delà des fonds qui sont des moyens, nous nous efforçons de favoriser les synergies intra-portefeuilles, en mettant en relation nos clients entre eux pour favoriser leurs affaires. Ou en facilitant des débouchés, comme dans le cas d’Europlasma que nous avons introduit auprès du gouvernement des Bahamas afin d’y établir une activité industrielle, l’archipel se trouvant au carrefour de trois pays avec d’importantes problématiques d’amiante : le Mexique, les États-Unis, et le Canada…
6. Vous avez évoqué en début d’entretien le caractère « high risk, high reward » de vos clients et partenaires. Comment cela se concrétise-t’il et se gère-til ?
Hugo Pingray : Encore une fois, nous sommes entre entrepreneurs, liés au succès des projets que nous soutenons : si notre client ne performe pas, nous ne performons pas. La décision de financer des sociétés sur le fondement de leur projet est donc une prise de risque, puisque des aléas majeurs, liés à l’innovation, à l’émergence de nouvelles solutions, etc... peuvent remettre en cause la pertinence des modèles économiques ayant retenu notre adhésion. Nous avons ainsi eu plusieurs dossiers complexes qui ne se sont pas très bien passés, dans lesquels nous avons perdu de l’argent. C’est ce qui nous est arrivé avec la société NFTY. Nous avons investi, puis perdu, une somme plus importante que la valeur de la société lors de son introduction en bourse.
Le partage du risque est donc assez inéquitable : d’un côté nous mettons de l’argent sur la table immédiatement, alors que nous ne serons payés en papier (en actions) que selon le bon vouloir de l’émetteur. De l’autre, nos clients dépensent cet argent sanstrop de question de notre part sur la manière dont il est dépensé. Le partage du risque se fait finalement entre ABO et les actionnaires, dont l’accord est obligatoire pour initier la relation entre nous et la société. La société elle-même ne prend aucun risque financier, la responsabilité étant du ressort des dirigeants ence qui concerne l’utilisation des fonds, et ce sont eux in fine qui en sont responsables devant leurs actionnaires. D’ailleurs, lorsque nous démarrons la relation, nous sommes très transparents avec nos interlocuteurs sur les responsabilités comme sur les risques que comportent le financement par OCABSA.
Pierre Vannineuse : Au final, la prise de risque pour les entreprises est manifestement supportable au regard de la sécurité que confère notre engagement, permettant aux entreprises de mettre en œuvre leur plan de développement en ayant sécurisé les besoins de financement afférents. D’ailleurs, nos clients vont même souvent bien au-delà, puisqu’ils conservent les instruments de financement proposés pour faire face durablement à leurs besoins.
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